Вы на НеОфициальном сайте факультета ЭиП

На нашем портале ежедневно выкладываются материалы способные помочь студентам. Курсовые, шпаргалки, ответы и еще куча всего что может понадобиться в учебе!
Главная Контакты Карта сайта
 
Где мы?

Реклама


Комментарии: 0 Просмотров: 2127 Автор: admin
    Путь к решению и простой и сложной задачи лежит через преодоление противоречий. Но в чем причина возникновения противоречий? Изобретатель стремится улучшить окружающий нас мир, поэтому он предъявляет повышенные требования к техническим объектам. Это закономерно: постоянный рост потребностей требует увеличения полезной (или уменьшения вредной, лишней) функции любой технической системы (ТС)1.
      Таким образом, часть изобретательских задач связана с улучшением существующих ТС - мы вовлекаем их в процесс развития и тут же наталкиваемся на ТП.
      Но не всегда возросшая потребность может быть удовлетворена за счет совершенствования существующей ТС. Тогда возникает вполне законный вопрос: "Разве нет задач, не связанных с преодолением противоречий?.

      Задача 17. При реконструкции спичечной фабрики поставили высокопроизводительное оборудование, позволяющее увеличить выпуск продукции в два раза. Но все портила заключительная операция - укладка спичек в коробки. Старые машины не справлялись с таким объемом, а удвоить их количество невозможно - нет свободных площадей, поэтому их убрали совсем. Кроме того, они были "слепые" - укладывали в коробки брак (спички без головок), ошибались в количестве спичек. Нужен новый способ безошибочной укладки спичек в миллионы коробков.

      Противоречия не видно, но задача есть, можно ее решать. Собственно говоря, идея ответа вам уже наверняка пришла в голову - использовать тот же прием, что и в задаче 11. Подмешав в зажигательный состав небольшую дозу ферропорошка, мы сделаем головку каждой спички чуть-чуть магнитной. Этого достаточно, чтобы точно и с высокой скоростью укладывать спички в магнитном поле (например, к магниту определенной площади прилипнет строго определенное количество спичек).
      Проанализируем задачу и ее решение подробнее.
      Во-первых, в условиях задачи было ясно сказано, что усовершенствовать нечего - старую ТС демонтировали. Надо создавать новую ТС.
      Есть спички, но неизвестно, как их обрабатывать (ориентировать, отсчитывать, укладывать). Затем мы решили задачу известным нам приемом - ввели в спички ферропорошок и использовали магнитное поле, получилась легко управляемая система.
Комментарии: 0 Просмотров: 1975 Автор: admin
Сейчас кажется странным, что тогда (100-50 лет назад) никто из исследователей творчества не обратил внимания на главную особенность - объективность развития техники. Находки археологов (очень похожие, а то и идентичные, каменные орудия из разных частей света), исследования историков, многочисленные примеры независимых "параллельных" открытий и изобретений (в разных странах на протяжении всей истории) - все эти бросающиеся в глаза факты должны были привести к одному очевидному выводу: технические системы (как и любые другие - социальные, научные, художественные и т.д.) развиваются по своим, не зависящим от желания человека законам. Но сила старых представлений о природе творчества, о единственно возможной, как тогда считалось технологии решения творческих задач (МПиО), оказалась столь колоссальной, что путь к пониманию этого основополагающего для теории творчества положения растянулся на многие десятилетия.
      Система регистрации технических изобретений с почти одинаковыми во всем мире правилами описания новых идей дает уникальную возможность проследить всю историю развития любой технической системы начиная с момента ее возникновения. Потребность в решении той или иной задачи ощущается одновременно многими изобретателями, но патент выдается только первому, кто решил ее. Так, Александр Белл, преподаватель школы для глухонемых, подал в патентное бюро заявку на телефон 14 февраля 1876 г. и получил через 3 недели патент, а аналогичная заявка физика И.Грея, поданная всего лишь на один час позже, была отклонена. После этого А.Белл выиграл еще около 600 судебных процессов по спорам о приоритете на изобретение телефона.
Комментарии: 0 Просмотров: 3582 Автор: admin
      Метод, которым пользовались большинство изобретателей в ХIХ в. можно назвать слепым МпиО - перебор вариантов вели буквально наугад. Правил выдвижения идей не было, в принципе могла быть принята любая идея. Часто не было и субъективных критериев, приходилось ставить эксперименты, определять на опыте пригодность того или иного варианта. Совершалась своеобразная обменная операция: незнание обменивалось на время ("чем меньше знаем, тем дольше ищем"). Так П.Эрлих (основоположник современной химиотерапии), поставив задачу "химически прицеливаться в микроба - возбудителя болезни", твердо верил в успех и не остановился после 300, 400, 500 .. неудачных опытов. 606-й препарат - знаменитый сольварсан - принес ему триумф...914-й (новарсенол) - оказался еще более эффективным...
      Так же начинал и Т.А.Эдисон. Подхватив эстафету по созданию электрической лампы накаливания от А.Н.Лодыгина (1873 г. вакуумная лампа с угольными стержнями), он приступил в 1878 г. к решению этой задачи. В первых опытах нить накала из обугленной бумаги светилась 8 мин., из платины - 10 мин. Затем испытывались нити из сплава титана с иридием, из бора, хрома, молибдена, осмия и никеля, давшие плохие результаты. Следует новая серия проб: образцы нитей из 1600 различных материалов. Снова неудача. Наконец, обугленная хлопчатобумажная нить светиться 13,5 ч, а через 14 месяцев экспериментов нить из обугленного картона - 170 ч, из обугленного бамбука (от футляра японского веера, который он выпросил у дамы на балу) - 1200 ч! Это был 1879г. - позади около 6 тыс. опытов. А уже в 1880 г. он создает систему электроосвещения (генераторы тока, провода, выключатели, предохранители, патроны для ламп). Перебор огромного числа вариантов (главный недостаток МпиО) - характерная черта многих из 1093 изобретений Эдисона. Изобретая, например, щелочной аккумулятор, Эдисон получил положительный результат, проделав 50 тыс. опытов! И все это за короткое время - поразительно! Как же удалось ему обменять незнание на время без проигрыша? В этом и состоит главное изобретение Эдисона: он изобрел научно-исследовательский институт. 50 тыс. проб он поделил на 1000 сотрудников. Столь простая идея дала ошеломляющие результаты: казалось, что с главным недостатком МПиО покончено навсегда.
Комментарии: 0 Просмотров: 1964 Автор: admin
Генерация идей - единственный надежный способ продвижения вперед, не раз уже спасавший человечество. "Производством" идей занимаются изобретатели: в широком смысле - это люди, создающие новое в любой области жизни общества. Если у них есть приемы и правила получения новых, оригинальных идей, эти приемы должен знать каждый.
Как работает "промышленность изобретений" и какова ее эффективность?
Удивительно, но это единственная "отрасль" в нашем организованном мире, которая сохранила кустарный, почти неуправляемый способ производства. Общество вынуждено ждать милости от стихии изобретательства. Захотел кто-то придумать нечто новое - общество получает идею, не захотел - не получает. Но драма изобретательства заключается еще и в том, что можно очень хотеть изобрести, потратить годы, а то и жизнь, и... не решить поставленной задачи. И происходит это чаще всего потому, что большинство изобретателей пользуются традиционным методом проб и ошибок. Вспомните героев книг и фильмов в момент решения трудной задачи: "А если сделать так?. Нет, так не получается, попробуем иначе... А может быть зайти с другой стороны?. И так не получается. Попробуем еще раз..." Продолжаются эти поиски до тех пор, пока "яркая вспышка озарения" не высветит искомое решение. Это может произойти после двадцатой, сотой, тысячной пробы. А может и вообще не произойти - не хватит жизни. Эпоха собирательства случайно появляющихся идей подходит к концу, пора переходить к новой технологии творчества.
Комментарии: 0 Просмотров: 3487 Автор: admin
Закономерности развития коллективов
От чего зависит лицо коллектива? Почему в одних царит дух творчества, взаимовыручки, увлеченности делом, а в других склоки и раздоры при весьма скромных трудовых успехах? Часто считают, что все зависит от руководителя или особого подбора людей: приходит в коллектив новый руководитель (энергичный, опытный) -— и дело сдвигается с мертвой точки. К сожалению, известны и другие примеры, когда без конца меняют начальников, а все остается по-преж¬нему. Многое зависит от людей, но не все. Есть и другие причины, закономерности, определяющие характер коллекти¬ва. Где же их искать?
Для выявления этих закономерностей Б. Л. Злотиным, А. В. Зусман и Л. А. Капланом было собрано большое количество информации о развитии разных коллективов, существовавших в разные времена у разных народов, от малых и неформальных до самых крупных, в том числе производственных и научных объединений, общественных, политических, религиозных и других организаций. Анализ собранной информации показал, что основные характеристики коллектива — моральные и деловые качества лидера и рядовых членов, результаты работы и способы их оценки,— словом, вся жизнь коллектива зависит от того, на каком из трех основных этапов развития Sобразной кривой находится Дело, для которого создан коллектив.
Итак, новое Дело появилось. Как правило, трудами одного, в крайнем случае нескольких человек, сделавших открытие или крупное изобретение. Вокруг них постепенно собирается небольшой вначале коллектив энтузиастов. Что движет ими? Факторы развития на первом этапе, как правило, сугубо личные: у одних — любознательность, желание принести пользу людям, у других — честолюбие, надежда на будущую карьеру, богатство и т. д. Но различие в дальних интересах не мешает людям работать вместе, потому что главное для всех — чтобы Дело пошло. А идет оно нелегко. Главное противоречие этапа: новое Дело объективно нужно обществу, но общество об этом не знает, энтузиастам не помогает. Это в лучшем случае, когда создается принципиально новая система, не затрагивающая ничьих интересов. Если же речь идет о замене или радикальном изменении уже существующей системы, вместо равнодушия приходится сталкиваться с сопротивлением существующего (как правило, большого) коллектива, пытающегося «дожимать» исчерпавшую возможности развития систему. Взаимоотношению творческой личности и созданного ею коллектива с внешними обстоятельствами посвящена Жизненная Стратегия творческой личности, о которой мы уже говорили.
Комментарии: 0 Просмотров: 2111 Автор: admin
(АзОИИТ). В течение нескольких лет в нем изучали АРИЗ самые разные слушатели от школьников до кандидатов наук. В 1972 году школы ТРИЗ появились в Днепропетровске Горьком, Курске, Волгограде, некоторых других городах. В 1974 году в Баку приехала для изучения АРИЗ группа преподавателей института повышения квалификации руководящих кадров при Совете Министров ПНР. В Горьком было проведено областное совещание по ТРИЗ, фактически (по представительству) превратившееся во всесоюзное.
Обучение ТРИЗ успешно развивалось во многих городах, что постепенно стало вызывать недовольство тогдашнего руководства ЦС ВОИР, которому нужны были однадве «ручные» школы методологии изобретательства для украшения отчетности, но не хотелось хлопот и сложностей, которых требовало массовое изобретательское движение, образовавшееся вокруг ТРИЗ. В октябре 1974 года в Москве на ВДНХ была проведена научнопрактическая конференция «Эвристика», организованная ЦС ВОИР. В рекомендациях конференции работа ОЛМИ получила высокую оценку, но, несмотря на это, на следующий день по решению ЦС ВОИР ОЛМИ была закрыта. Вместо нее была создана комиссия «Эвристика», в которую были включены сотни людей, большинство из которых не имели никакого отношения к разработке методики изобретательства. Таким образом, работу попыта лись прекратить классическим способом организацией неработоспособной комиссии (которая так ни разу и не собралась в полном составе). Впрочем, полностью закрыть работу не удалось, несмотря на то, что группе преподава телей во главе с Г. С. Альтшуллером пришлось уйти из АзОИИТ.
Школы ТРИЗ, руководимые не чиновниками, а энтузиастами новой науки, действовавшими обычно на общественных началах, в большинстве городов продолжали работать вопреки решению ЦС ВОИР. Более того, в ряде мест руководители областных, городских, районных организаций ВОИР, убедившись на практике в эффективности ТРИЗ, продолжали ее активно поддерживать. Темпы появления новых школ возрастали. Большую роль в этом сыграли выходившие книги и журнал ВСНТО СССР «Техника и наука», который в период с 1979 по 1984 год почти в каждом номере публиковал материалы по ТРИЗ. В 70—80е годы были проведены учебные семинары по ТРИЗ в крупнейших городах СССР: Москве, Ленинграде, Свердловске, Новосибирске, Днепропетровске, Уфе, Ярославле, Куйбышеве, РостовенаДону, Кишиневе, Норильске, Владивостоке, Пензе, Симферополе и др., а также в молдавских районных центрах Бельцы и Кагул. Семинары стали популярными, на многие из них, организованные при институтах повышения квалификации, Домах техники и научнотехнической пропаганды, НТО и ВОИР, собирались слушатели (по 50 и более человек) из разных городов страны. Возвращаясь домой, многие из них организовывали школы ТРИЗ в своих городах, на предприятиях.
Комментарии: 0 Просмотров: 2434 Автор: admin
12. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ И ФОРМУЛИРОВАНИЮ ЗАДАЧ
(Анализ изобретательской ситуации)
Настоящие рекомендации предназначены для ведущего ВРГ при проведении ФСА, для преподавателя ТРИЗ и ФСА в качестве руководства по решению практических задач в аудитории, а также для самоконтроля при индивидуальном решении задач.
1. Объясните членам ВРГ (слушателям) правила формулирования практической задачи:
а) указать цель решения задачи;
б) описать существующее положение и его недостатки;
в) в формулировке задачи избегать терминов и стремиться к тому, чтобы ее условие было понятно ребенку 1214 лет.
2. Соберите предложенные задачи и предварительно рассортируйте их по темам (разделам) ТРИЗ.
П р м е ч а н и е . Этот шаг наиболее важен при обучении. При изучении того или иного инструмента ТРИЗ в качестве завершающего занятия по теме предлагается решать практические задачи с использованием этого инструмента.
3. Прослушайте вместе с остальными членами ВРГ (слушателями) рассказ задачедателя, который должен включать необходимые пояснения, рисунки, показ чертежей, по возможности образцов в натуре и т. п. Дайте возможность другим участникам работы дополнить рассказ, задать вопросы.
Рассказ задачедателя должен содержать также следующую информацию:
а) характеристику исходной системы, ее надсистем, подсистем;
б) сведения о ресурсах системы, надсистемы, среды;
в) описание функционирования системы (физику действия), ее полезные функции;
г) описание вредных функций и других недостатков исходной системы;
д) ограничения, налагаемые на решение, другие пожелания.задачедате ля по решению;
е) что будет хорошо, и что может быть плохо в случае решения задачи.
Примечание. Если по какомуто из пунктов у задачедателя нет ответа, остаются неясности, то для уяснения использовать методологию аналитического этапа ФСА: функциональный анализ, диагностические таблицы.
Комментарии: 0 Просмотров: 2262 Автор: admin
Сегодня в стране накоплен немалый опыт внедрения ФСА, к сожалению, не всегда положительный. Но даже там, где оно идет успешно (например, в Ленинградском производственном электромашиностроительном объединении «Электросила»), ФСА далеко не реализовал всех своих потенциальных возможностей.
В данной книге речь идет в основном о применении ФСА для решения технических проблем, в то время как ФСА (комплексная система поиска резервов развития) в сочетании с мощным аппаратом ТРИЗ может использоваться для решения любых задач и проблем. Поэтому можно представить себе некую программумаксимум, предусматривающую широкое овладение методологией ФСА всеми сотрудниками предприятия и постоянное ее использование во всех видах деятельности. Для этого на предприятии нужно не просто организовать службу ФСА, а создать объединенный центр, включающий специалистов по ФСА, прогнозистов, промышленных психологов и социологов, используемый в качестве «мозга», готовящий предложения по развитию предприятия, решения наиболее сложных проблем разного характера для руководства. Центр обеспечит периодическое обучение сотрудников разных подразделений, построенное на решении не только учебных, но и в значительной степени практических задач, важных для данного подразделения. Такое постоянное обучение (по типу японских «кружков качества») обеспечит общий высокий уровень работы подразделений, выпускаемой продукции. (Часто полагают, что кружки качества создаются для решения производственных проблем. Японцы же главной целью этих обязательно добровольных кружков считают обучение методам хорошей работы, а получаемые при этом решения — полезным, но не главным результатом [31].)
Начать реализацию такого рода программымаксимум необходимо с программыминимум — создания и включения в нормальную деятельность предприятия подразделения ФСА. При этом особое значение имеет место службы ФСА в системе этой деятельности.
Известны различные организации службы ФСА, например, при отделе главного технолога или главного конструктора по тому или иному виду выпускаемой продукции. Такой вариант службы ФСА пригоден для сравнительно небольших предприятий с крупносерийным или массовым характером производства и небольшой номенклатурой выпускаемой продукции. Но даже и в этом случае, как показал опыт, возникает опасная тенденция сведения ФСА к чисто техническому его приложению, и игнорированию экономических вопросов, к использованию ФСА в основном для решения только конкретных проблем данной службы, что в конечном итоге снижает полезный эффект ФСА
Комментарии: 0 Просмотров: 2378 Автор: admin
На предприятии, выпускающем погружные электронасосы для подъема воды из скважин, после проведения ФСА по улучшению конструкции и технологии насосов был проведен цикл работ, направленных на повышение надежности и срока службы насоса. Проводилась работа силами ВРГ, члены которой — наиболее авторитетные специалисты предприятия, большинство из них прошли обучение ТРИЗ, имели опыт работы в ВРГ.
Как повысить надежность насоса? Для ответа на этот вопрос нужно знать его слабые места, причины отказов. Некоторые из них были известны, какаято работа в этом направлении велась, но нужны были новые подходы. Было решено использовать прием обращения задачи в сочетании с «диверсионным» подходом.
Ведущий объявил: «Допустим, наш насос совершенно безукоризнен, полностью удовлетворяет всем требованиям. Что можно сделать, чтобы его испортить, используя всевозможные ресурсы? Что можно сделать на стадии проектирования, изготовления, транспортировки и монтажа, эксплуатации?»
Диверсионный подход в ВРГ использовался впервые, поэтому такая постановка задачи вызвала сначала некоторое недоумение специалистов, но работа по «придумыванию неприятностей» всех заинтересовала. Опыт показал что использование этого метода всегда вызывает у участников работы большой энтузиазм, приступы веселья и обостренную изобретательность. Ряд вариантов был предложен сразу, начался анализ имеющихся в распоряжении ресурсов способных вывести насос из строя.
Следующее заседание ВРГ было проведено на расположенном за городом заводе по ремонту сельскохозяйственной техники, где ремонтировались и вышедшие из строя насосы. Администрация очень обрадовалась приезду специалистов, высказала много пожеланий и проблем относительно ремонта насосов, предложила показать лучшее, что есть на заводе. Но главный объект, куда направилась ВРГ — свалка металлолома. В углу площадки обнаружили массу испорченных, насквозь промытых обойм насосов. Промыв — одна из основных причин выхода из строя насоса. Последний представляет собой несколько расположенных друг за другом одинаковых ступеней (одна из них приведена на рис. "24). Вода входит в рабочее колесо, в котором, закручивается и выбрасывается наружу, проходит через неподвижные направляющие лопатки, бьет с силой в стенку стальной обоймы и идет в следующую ступень. Скорость воды — несколько метров в секунду, нередко она несет с собой песок; неудивительно, что в конце концов в стенках обоймы появляются дырки, насос нужно вынимать из скважины и ремонтировать. Обычное, давно известное дело. Но здесь сразу выявились неожиданности. Вот обойма со сквозным отверстием конусной формы, которое раскрыто кнаружи. Разве может так промыть текущая внутри вода (рис. 25)?
«Дефект металла»,— после некоторых раздумий говорит один из членов ВРГ и с облегчением отбрасывает странную обойму. Но, оказывается, таких обойм много. Нашли целый насос, выброшенный на свалку изза полной невосстановимости. На каждой его ступени были обнаружены необычные отверстия, причем расположенные по одной образующей, как будто насос прошили пулеметной очередью.
Комментарии: 0 Просмотров: 1915 Автор: admin
Несколько лет назад работа по внедрению ФСА на крупном предприятии, выпускающем разнообразную продукцию, в основном электротехнические изделия, начиналась с эксперимента — нужно было проверить, действенен ли этот, пока малоизвестный метод, способен ли он дать серьезные результаты? Скептиков разных мастей хватало. Высказывались различные мнения: улучшать ничего не надо, все и так отлично; улучшать нужно, но все равно не удастся; возможно, найти какие-то идеи и удастся, но кто захочет их внедрять; захотеть, может, и захотят, но все равно не внедрят, а если внедрят, то экономического эффекта не получат и т. д.
Немало было и прямых противников — тех, кто возражал против нового метода просто на всякий случай, и тех, кто, немного зная о возможностях ФСА, опасался, что анализ вскроет их ошибки, недоработки. Например, одним из противников проведения ФСА был начальник цеха, выпускающего предполагаемый объект анализа. Его опасения были вполне понятны: он не хотел, чтобы ФСА вскрыл, вытащил на всеобщее обозрение тщательно скрываемые им (как и любым другим начальником того периода) резервы, потому что при планировании «от достигнутого» у цеха не останется возможности выполнить необоснованно увеличенный план. После первого анализа, убедившись, что ФСА не только не «вычерпывает» его резервов, но и указывает на множество новых, ранее неизвестных, начальник цеха полностью изменил свое отношение. Но вначале сопротивление было очень сильным, и только внимание и поддержка руководства объединения обеспечила проведение ФСА.

При выборе объекта для первого анализа не ставилась цель получения значительного эффекта — гораздо важнее было доказать действенность метода. Именно поэтому был выбран контактор — электрический аппарат, предназначен-ный для выполнения переключений в цепях постоянного и переменного тока. Он выпускался уже более 25 лет и счи-тался полностью «дожатым» изделием с отлично отрабо-танной технологией, которую, казалось, невозможно существенно улучшить. Тем более заманчиво было провести его анализ — удача убедительнее любой агитации.
Руководителем работы был назначен один из авторов этой книги, имевший к тому времени небольшой опыт преподавания и практического применения ТРИЗ для индивидуального и коллективного решения изобретательских задач. К сожалению, этого опыта оказалось недостаточно, было совершено немало ошибок, очень многому пришлось учиться на ходу.
Нелегко оказалось подобрать людей во временную рабочую группу, на всем предприятии не было ни одного работника, знакомого хоть немного с методологией ФСА. Поэтому решили на первых порах совмещать проведение анализа с обучением. Кого же включать в группу? Кто из специалистов, занимающихся контакторами, обладает необходимыми знаниями и личными качествами? Беседы с руководителями подразделений, изучение материалов в БРИЗ и патентном отделе, личные беседы со многими кандидатами в ВРГ позволили отобрать нужных людей.

Популярные новости

Статистика сайта



Rambler's Top100



 
Copyright © НеОфициальный сайт факультета ЭиП