Вы на НеОфициальном сайте факультета ЭиП

На нашем портале ежедневно выкладываются материалы способные помочь студентам. Курсовые, шпаргалки, ответы и еще куча всего что может понадобиться в учебе!
Главная Контакты Карта сайта
 
Где мы?
» » » Корпоративное управление как фактор устойчивого развития организации

Реклама


Корпоративное управление как фактор устойчивого развития организации

Просмотров: 3842 Автор: admin

Корпорация как объект управления

«Корпорация (от лат. corporetion — объединение, сообщество) -широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму».

В России термины «компания», «корпорация», «концерн» не означают некоторой специальной организационно-правовой формы — обычно это открытые акционерные общества (ОАО). В российском деловом языке все эти термины имеют смысловой статус субъекта деятельности, т. е. юридического лица, а принадлежащие им имущественные комплексы — это объекты права.

В англоязычных странах термин «корпорация» обозначает организационно-правовую форму бизнеса, соответствующую российскому «акционерное общество».

Законодательство США определяет следующие виды корпораций:

• общая корпорация — соответствует открытому акционерному обществу в законодательстве РФ;

• закрытая корпорация — закрытое акционерное общество по законодательству РФ;

• С-корпорация — акционерами могут быть только физические лица (не более 75 чел.) — граждане США. Такая организация освобождается от уплаты налога на прибыль; акционеры платят подоходный налог. В РФ аналога не.

Корпоративная форма хозяйствования имеет две отличительные черты:

1) ограниченная ответственность акционеров корпорации за результаты ее деятельности;

2) обособление управления корпорацией от ее владельцев.

Юридическая независимость корпорации от акционеров определяет ее устойчивость и продолжительное существование. В свою очередь ограниченная ответственность акционеров позволяет инвесторам минимизировать риски, а наличие у инвесторов корпорации возможности свободно передавать другим лицам свои акции является гарантией исполнения прав отдельного субъекта частной собственности.

Совет директоров корпорации, а не акционеры, определяет ее стратегию и основные направления хозяйственной деятельности.

Капитал корпорации представляет собой совместную (коалиционную) собственность участников кооперативных отношений.

Целью корпорации как коммерческой организации является получение максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Цель же корпорации как особой формы организации фирмы, в которой функции владения и управления капиталом разделены, заключается также в гармоническом объединении капиталов. Но в то же время можно говорить об известной совместимости этих целей, но не об их тождественности.

Корпорации (акционерные общества) как хозяйствующие субъекты имеют свои интересы и динамику. Степень управляемости корпорации качественно выше, так как требует необходимости формирования корпоративной стратегии, и стратегии отдельных входящих в нее предприятий и фирм. Операционный рычаг для корпоративного капитала возрастает, появляются новые возможности снижения издержек.

В корпоративном управлении важно правильно понять, организовать, учесть интересы всех связанных с деятельностью корпорации сторон: акционеров, их исполнительных органов, структурных подразделений, поставщиков, посредников и других деловых партнеров.

Роль наемных работников в управлении корпорацией в значительной степени определяется их активностью и организованностью, целеустремленной деятельностью профсоюзов (единый коллективный договор компании, социальные льготы и программы, обязательства относительно оплаты труда и социально-экономических гарантий работникам).

Корпоративное управление отражает потребность в повышении роли человеческого фактора при управлении организацией, а также современные тенденции диверсификации и интеллектуализации деятельности.

Особенности Корпоративного управления:

·        наличие акционерной собственности,

·        профессиональное направление,

·        механизм решения проблем (собрание акционеров — стратегические проблемы, технологии менеджмента — текущие проблемы),

·        общие цель и стратегия развития,

·        корпоративная культура,

·        организационная устойчивость.

Корпоративное управление характеризуется гармоничным сочетанием формального и неформального управления, атмосферой доверия, уверенности, коллегиальности и оптимизма.

18.2. Основные условия эффективного корпоративного управления

Условия эффективности управления корпоративными структурами:

• соблюдение концептуально-стратегического единства в деятельности интегрируемых хозяйствующих субъектов;

• формирование и соблюдение сильной корпоративной культуры;

• ориентация на достижение синергетического эффекта взаимодействия в качестве мотивирующей основы участия каждого хозяйствующего субъекта в совместной деятельности;

• ориентация на снижение корпоративных рисков интеграционного взаимодействия;

• совместимость ресурсных потенциалов взаимодействующих фирм и организаций (прежде всего производственных и финансовых);

• динамичность состава участников корпораций, их имущественных и хозяйственных взаимоотношений;

• информационная взаимная открытость участников интеграционного взаимодействия;

• необходимость согласования целей корпорации с общегосударственными, отраслевыми и региональными интересами;

• достижение баланса интересов собственников, менеджеров, акционеров и работников корпорации;

• учет таких факторов внешней среды корпорации, как конкуренция, платежеспособность населения, состояние экономики региона, политическая и социальная стабильность и др.

Во первых — Корпоративное управление в нашей стране находится еще в стадии становления и формирования. В Отечественной модели корпоративного управления, в качестве акционеров оказываются трудовые коллективы, бывшие директора и руководители предприятий (менеджеры). При условии справедливого ведения дел, когда менеджеры выступают одновременно акционерами, является стимулом, способствующим эффективному управлению. Однако это положение может явиться причиной конфликта с остальными акционерами.

На российских АО (корпораций) редко применяют практику участия независимых (внешних) директоров в качестве противовеса неограниченному контролю менеджеров в советах директоров. (Независимый директор — член совета директоров, не входящий в исполнительный орган, т.е. не являющийся менеджером компании и не имеющий ближайших родственников в органах управления АО). Ряд специалистов-управленцев считает, что концентрация собственности в руках неэффективного или использующего в личных целях свое доминирующее положение менеджмента является наихудшим вариантом. Это затрудняет смену руководства.

Во-вторых, слабые финансовые рынки, не позволяют использовать косвенные методы контроля со стороны акционеров. В части реализации контрольных прав, акционеров-работников трудовых коллективов, преобладают не столько интересы получения доходов на акции, сколько вопрос стабильности и обеспечения занятости. Возможные последствия при доминировании контроля со стороны трудового коллектива:

·        сохранение нерациональной занятости;

·        невыплата дивидендов;

·        сохранение убыточной инфраструктуры;

·        невысокие размеры прибыли, влекущие за собой непривлекательность предприятий для инвесторов и отсутствие внешнего инвестирования;

·        использование прибыли на удовлетворение чрезмерных потребительских запросов.

В-третьих, низкая корпоративная культура. Значительная часть граждан, имеющих акции, слабо представляет свои права. Это относится и к акционерам и к менеджерам. В советах директоров обычно работают не юристы, финансисты, экономисты, а инженеры, которые порой не имеют достаточной профессиональной подготовки, но имеют завышенные претензии.

В-четвертых, существенным фактором, является большая степень износа основных фондов, нуждающихся в качественном обновлении и, соответственно, в солидных капиталовложениях.

 

Акционерное общество (корпорация)

Предприятие

Среднее звено управления

Имущественный комплекс

Правление

Высший менеджмент

(топ-менеджеры)

Совет директоров

(представительный орган

Общее собрание акционеров

 
   

 

 

 

В-пятых, низкая эффективность инвестиционных фондов (ИФ) и инвестиционных чековых фондов (ЧИФ). Неразвитость российского финансового рынка, слабая инвестиционная активность населения не позволили ЧИФ занять должное место в системе корпоративного контроля и осуществлять контрольные функции. Это результат не только объективных причин, но и непродуманной государственной политики в сфере корпоративного управления. Речь идет о таких формах воздействия государства на процесс развития корпоративного управления, как осуществление реорганизации, рекапитализации банков в виде обмена долгов на акции предприятий, антимонопольные меры, укрупнение банков.

Анализ наметившихся тенденций в формировании российской модели корпоративного управления позволяет утверждать, что ведущим субъектом в ней может стать инвестиционная компания. Если инвестиционные компании смогут задействовать инвестиционный потенциал населения (только инвалютные сбережения населения оцениваются в 160 млрд. долл.), то ИФ станут реальными претендентами на корпоративный контроль.

18.3. Корпоративная культура как потребность антикризисного управления

 «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения». По его мнению, именно корпоративная культура «…определяет образ организации, т.е. формирует черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; влияет на процесс формирования и распространение корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности, т.е. увеличению числа обязательств, добровольно принимаемых сотрудниками по отношению к организации; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и, наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса».

Корпоративная культура проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам и в отношении сотрудников между собой и к компании. Это можно выяснить и оценить по следующим параметрам.

1. Проявление в деятельности личной инициативы: степень ответственности, творческий подход, самостоятельность, отношение к инновациям.

2. Допустимый риск: оценка ситуаций, система ограничений, готовность к риску.

3. Организованность в работе: ясность и реальность ожиданий, распределение функций, система контроля.

4. Интеграция деятельности: степень согласованности, знание смежных функций, взаимодействие.

5. Система коммуникаций: информационное обеспечение деятельности, ценность информации, взаимопонимание служащих.

6. Контроллинг: система мониторинга деятельности, характер отклонений и противоречий, механизмы устранения отклонений.

7. Идентификация служащих с организацией: система интересов и ценностей, общие цели, миссия и идеалы организации.

8. Мотивация персонала: критерии поощрений, ротация персонала, приоритеты в опенках деятельности.

9. Способы разрешения конфликтов: своевременность, распознавание, результаты.

10. Ритуалы делового поведения: субординация, оформление документов, одежда и формы деловых контактов.

По этим характеристикам можно определить тип корпоративной культуры: степень открытости, креативность, демократичность, результативность, рефлексия.

Корпоративная культура может формироваться стихийно, но при этом роль ее в антикризисном управлении может быть снижена, ибо не все ее элементы будут действовать в комплексе. Корпоративную культуру можно формировать сознательно и тогда она становится элементом объекта управления. В этом случае менеджер управляет не только, а может быть и не столько деятельностью, сколько культурой этой деятельности, т.е. ее результатом не только непосредственным, но и опосредованным — ценности, отношения, ожидания и пр.

Корпоративная культура служит инструментом интеграции людей и процессов в организации. Таким образом, корпоративная культура превращается в механизм управления. И это не отрицает ее необходимости как объекта управления. Это свидетельствует об усилении роли корпоративной культуры, когда ее формируют не только для производительности и результативности, но и для эффективности управления и используют как средство управления, позволяющее решать наиболее сложные и неординарные проблемы. Для антикризисного управления это обстоятельство имеет особое значение. Опасность кризиса проявляется менее остро, когда можно в решении проблем опираться на феномен корпоративной культуры.

Факторы проявления и изменения корпоративной культуры

Управление корпоративной культурой требует знания факторов, влияющих на ее формирование и изменение. Их можно разделить на общие факторы, которые косвенно через другие факторы влияют на корпоративную культуру. К этим факторам относятся: экономическая, социальная, политическая и технологическая среда организации, а также среда конкуренции и среда глобализации. Каждую из них можно рассмотреть подробнее и разделить на целую совокупность факторов. Влияние на корпоративную культуру этих видов общей среды очевидно и понятно.

Следующая группа факторов — это внешние факторы. К ним относятся поставщики, потребители и рынок труда. Эти факторы ограничивают возможности формирования и изменения корпоративной культуры. Они привносят в нее свои интересы и ценности, свое отношение к организации. Конечно, существует и обратное влияние, но оно чаще всего проявляется в неформальном виде, в выборе вариантов деловых отношений.

Наиболее сильное воздействие на формирование и изменение корпоративной культуры оказывают внутренние факторы: менеджмент, персонал, организация. Качество этих факторов является определяющим в типе корпоративной культуры и тенденциях ее развития.

Корпоративная культура может быть адаптивной и неадаптивной к внешней и внутренней среде. В той и другой существуют разные ценности и нормы поведения. В адаптивной корпоративной культуре отдается явное предпочтение инициативности персонала, инновациям, интересам потребителя, неформальному лидерству. В корпоративной культуре неадаптивного типа иные предпочтения: устойчивое и последовательное развитие, стабильность персонала, дисциплина, предельная четкость организации деятельности, жесткий контроль и ответственность.

Он выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость.

Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях значительных изменений внешней среды, требующей хорошей обратной связи, оперативного принятия решений, внутренних организационных изменений, способности работать в условиях высокого риска. Здесь особо ценятся талант и новаторство, решительность и прагматичность. Наиболее типичными компаниями с такой корпоративной культурой часто бывают рекламные агентства, киностудии, компании по разработке программного обеспечения и др. Это корпоративная культура, связанная как с опасностью кризиса, так и возможностями быстрого его преодоления.

Для «клубной» культуры характерны ценности взаимоотношений интеграции в группе, верности традициям, принадлежности к организации, стаж и опыт, карьера. Это может быть культура гибкой внутренней организации, использующей ротацию персонала, постепенного прогресса. Однако во внешнем своем проявлении она может выглядеть консервативной даже в случае успешного развития.

Корпоративная культура типа «академия» является продолжением некоторых характеристик культуры «клубной». Она построена на стабильности и уверенности, ослаблены процессы горизонтальной ротации персонала, поощряются специализация (опыта и квалификации) до уровня экспертной работы, значительный приоритет отдается профессионализму и трудолюбию.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, это культура, в которой главным приоритетом и ценностью становится возможность выживания, приспособления к внешней среде. Ради этого организация идет на сокращение персонала или объема его деятельности в соответствии с условиями реорганизации. Другие ценности уходят в тень. Это культура рациональной жертвенности, когда балластом могут оказаться даже очень нужные вещи. Она может быть опасной для некоторых работников. С другой стороны, в этой культуре в экстремальной ситуации могут проявиться неожиданные, ранее скрытые способности у отдельных личностей персонал].

В процессах антикризисного управления, реорганизаций, слияний и поглощений часто возникает так называемый культурный разрыв. Это ситуации, когда сталкиваются культуры различного типа. Особенно остро эта проблема возникает в открытой экономике при возникновении транснациональных компаний.

Изменение корпоративной культуры при слиянии компаний или обстоятельствах кризиса — большая проблема менеджмента. Здесь часто используется прием лидерства символов. Он предполагает введение девизов, принципов, кодексов, способствующих возникновению новых корпоративных ценностей. Конечно, необходимо эти символы подкреплять действиями, личным примером, соответствующими организационными формами, процедурами. Тогда они будут приниматься. Но это прием временного действия, далее необходим постепенный переход от лидерства символов к реальным ценностям. Здесь невозможно обойтись без большой аналитической работы. Исследование корпоративной культуры чаще всего проводят с помощью тестирования, целенаправленного наблюдения, социометрического анализа, классификации факторов, нормативного экспериментирования.

18.5. Принципы формирования корпоративной культуры

При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритеты, учитывать особенности организации и реальности ее функционирования.

1. Главным принципом является принцип построения и реализации корпоративных ценностей. Именно ценности являются ядром корпоративной культуры. Но, конечно, не ценности вообще, а такой их набор, который определяет целостность всех характеристик Корпоративной культуры.

2. Ценности скрепляются целью. Принцип целенаправленности помогает сформировать не только систему ценностей, но всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.

3. Принцип приоритетов, отражающих тенденции развития, ограничения и слабые стороны организации, подходы в решении проблем.

4. Принцип мотивации всех проявлений корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества.

5. Принцип реальности и практичности всех символов корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния.

6. Принцип минимизации формального регулирования в пользу неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой.

7. Принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства.

8. Принцип корпоративного планирования и контроля, суть которого — в критериях оценок, общем участии, поощрении самоконтроля.

9. Принцип лидерства символов (девизы, кодексы, праздники и пр.). Пока еще немногие менеджеры в России осознали тот факт, что управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значительным фактором антикризисного управления.

Существует и такое определение корпоративной культуры — это система материальных и духовных ценностей, присущих организации и отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Но понятие корпоративной культуры гораздо богаче. Его не следует сводить только к ценностям, хотя они и играют главную роль. Оно предполагает более богатый набор факторов поведения организации и в организации.

Важным результатом корпоративной культуры является и управляемость. Она заметно повышается в тех организациях, которым присуща корпоративная культура.

Вообще оценить результат складывающейся корпоративной культуры очень сложно. Он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Корпоративная культура определяет перспективу развития, и оценивается следующими факторами:

·        управляемость,

·        конкурентоспособность,

·        устойчивость в кризисных ситуациях,

·        инновационный потенциал,

·        перспективность (реалии будущего),

·        сотрудничество (согласие),

·        социальное партнерство,

·        верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии),

·        человеческий капитал,

·        лояльность.

Для формирования корпоративной культуры необходима программа преобразования управления в этом направлении. Она должна содержать цель преобразования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в организационных формах (полномочия, функции, нормативы, регламенты, контроль и пр.).

Цель должна содержать ясное и полное описание всех характеристик корпоративной культуры, которой необходимо достичь.

Ценности составляют основу корпоративной культуры, но они должны быть дополнены социальными нормами, установками, ожиданиями и пр.

Средствами формирования корпоративной культуры могут быть:

·                       система отбора и распределения персонала,

·                       формирования коллективов подразделений,

·                       идеология (в одной из современных фирм создан даже идеологический отдел, в задачи которого входит разъяснение миссии и программы реформирования фирмы,

·                       «раскачивание» персонала на активное участие в делах, повышение инициативности и пр.),

·                       мифы, корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании, встреча с руководством, музей компании,

·                       корпоративные издания,

·                       ротация персонала,

·                       повышение образовательного уровня (обучение).

Средством формирования корпоративной культуры являются также и социальные нормы поведения сотрудников в организации и в общении менеджеров с сотрудниками. Положительные и отрицательные установки норм поведения:

Положительные:

1. Нет человека без слабостей, но и слабости в определенных условиях могут играть весьма положительную роль.

2. Умей владеть собой. это умение повышает авторитет и уменьшает конфликтность.

3. Надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, понимать и реагировать.

4. Уметь не только смотреть, но и видеть.

5. Если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость).

6. Не говори больше сути (И. Кант).

7. Знание положительного ценнее, чем знание отрицательного. Отрицательные:

1. Инициатива наказуема.

2. Не высовывайся, опасно для жизни.

3. Тише едешь, дальше будешь.

4. Делай, что требуют, и не торопись делать, а может быть, будет команда отставить.

5. Мои интересы превыше всего.

6. У меня нет времени цацкаться с вами.

7. У меня не железные нервы и т. д..

В программе формирования корпоративной культуры необходимо предусмотреть изменение действующих отрицательных формул поведения и взаимоотношений на противоположные положительные.

Новые формулы поведения вводятся:

·        Посредством личного примера менеджера,

·        требований к персоналу,

·        изменения организации деятельности,

·        распределения персонала,

·        регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение, знакомство с произведениями искусства, исторические вечера, гуманизация деятельности и пр.).

Иногда понимание корпоративной культуры сводят к внешним признакам ее проявления — униформа, организация рабочего места, обряды и пр. Главное в ней — какие ценности господствуют, являются определяющими в организации. А они в свою очередь влияют на активность, мотивированность деятельности, отношение к людям и делу, стиль поведения, самоорганизацию.

Одним из средств формирования корпоративной культуры является разработка и использование кодекса корпоративной культуры.

Вопросы

1. Корпорация как объект управления.

2. Какие условия повышают эффективность корпоративного управления?

3. Как формируется корпоративная культура? Принципы формирования корпоративной культуры.

4. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

5. В чем проявляется воздействие корпоративной культуры на антикризисное управление?

Литература

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I и П. М.: Проспект, 1999.

Милънер Б.З. Теория организации: Учебник. Изд. 4-е перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004.

Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. М.: Издатцентр, 1997.

Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д., Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. М.: Типография «Новости», 2000.


Информация

Комментировать статьи на нашем сайте возможно только в течении 60 дней со дня публикации.

Популярные новости

Статистика сайта



Rambler's Top100



 
Copyright © НеОфициальный сайт факультета ЭиП