Вы на НеОфициальном сайте факультета ЭиП

На нашем портале ежедневно выкладываются материалы способные помочь студентам. Курсовые, шпаргалки, ответы и еще куча всего что может понадобиться в учебе!
Главная Контакты Карта сайта
 
Где мы?
» » » Совершенствование организационных структур в антикризисном управлении

Реклама


Совершенствование организационных структур в антикризисном управлении

Просмотров: 2170 Автор: admin

Необходимость и тенденции развития организационных структур

В условиях неопределенности, изменчивости внутренней и внешней среды фирмы совершенствование организационной структуры представляет собой объективную необходимость для того, чтобы обеспечить выживание и развитие фирмы. Такого рода деятельность должна носить непрерывный, планомерный характер, проводиться во всех структурных подразделениях организации и иметь безусловную поддержку высшего менеджмента.

Организационное совершенствование как функция социальной системы состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых модернизируемое организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

В прошлом наблюдалось чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводило к механическому переносу оргструктур, применявшихся в одной отрасли экономики, в другую, действующую в иных экономических и социальных условиях. Такой подход часто дискредитировал саму суть организационных изменений, их необходимость. Кроме того, слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования оргструктур:

·         численность персонала вместо целей организации,

·         постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях,

·         упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач.

В условиях рынка, усиливающейся конкуренции, полной экономической самостоятельности хозяйствующих субъектов, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация, традиционные факторы производства — природные ресурсы, капитал и груд — стали второстепенными. Ключевым фактором производства стали знания. Однако, предупреждает Друкер, это относится не ко всем знаниям, а прежде всего к знаниям практическим.

Западные исследователи считают, что по мере продвижения к обществу знаний организации станут все больше обретать федеративную структуру. Федерализм отличается от децентрализации. В федеративных странах земли, штаты, субъекты, провинции являются первичными политическими единицами, объединившимися вместе потому, что имеются некоторые проблемы, которые они могли бы лучше решать объединенными усилиями, например, оборона.

Необходимые полномочия даны центру (субъектам, штатам) в результате своего рода «обратного делегирования». Следовательно, центр не столько управляет, сколько координирует, советует, оказывает влияние и рекомендует. Таким образом, инициатива, энергия преимущественно исходят от составных частей, а не от центра.

Переход к структуре, которая ослабляет власть и могущество центра, обусловливается необходимостью создавать более благоприятные условия для того, чтобы осуществлять инновации. Творческий, умственный, поисковый характер деятельности нельзя осуществлять в составе крупных коллективов, включающих тысячи или хотя бы сотни человек. Нестандартные, новаторские решения вырабатываются в группах, состоящих из 5-15 человек. Или того меньше. Соответственно, организации будут все более дробиться на кластеры, состоящие из мелких подразделений, которые должны быть близки к рынкам и моментально реагировать на социальные, демографические, технологические и иные изменения, создающие возможности для инноваций. Эти мелкие подразделения будут осуществлять множество проектов и пребывать в состоянии постоянного изменения.

В специальной литературе сформулирован ряд принципов, составляющих концепцию федерализации.

1. Федеративную организацию возглавляет маленький центр. У центра может и не быть единоличного формального лидера. Малочисленный аппарат занимается исследованиями и разработками перспективных планов, составляет сценарии и определяет варианты, которые рассматривает руководящий комитет. Центр — это форум для убеждения и представительства.

2. Малый центр может эффективно функционировать в федеративной организации при признании принципа субсидиарности[3].

3. В организации действует «двойное гражданство». Главная идея, лежащая в основе федерализма, такова: организация одновременно может быть и большой, и маленькой. У крупных организаций есть свои преимущества, такие, как экономия в масштабе. Мелкие организации менее бюрократизированы, обстановка в них более благоприятствует мышлению. Федеративная организация находит способ сбалансировать большое и малое, получая преимущества и того и другого.

4. Подразделения федеративной организации обладают чувством долга. Между его членами утверждаются дружеские, «семейные» отношения. Отношения взаимопомощи и личной ответственности. В федеративной организации от людей ожидают ответственности не только за свои дела, но и за то, что делает группа, членами которой они являются.

5. Ключевой особенностью федеративной организации является то, что в ней любое рабочее место оказывается связанным с предпринимательской деятельностью. Каждый работник способен стать бизнесменом, стремящимся идти куда угодно и делать что угодно в рамках отведенной ему в организации ячейки и вне ее для того, чтобы выполнить работу.

6. И сами подразделения, и работающие в них люди обладают значительным объемом полномочий для решения вопросов, связанных со своей текущей деятельностью.

Основные тенденции эволюции организационных структур в XXI в. (табл. 4):

• Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы стратегические центры прибыли (СЦП), получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности.

• Развитие и рационализация корпоративных оргструктур. Здесь должно быть достигнуто гармоничное сочетание государственного регулирования и рыночных принципов ведения коммерческой деятельности.

• Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке.

• Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников.

• Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов и их гибкое и комфортное обслуживание.

• Расширение благотворительной, гуманитарной деятельности организаций. Фирмы не могут успешно функционировать и развиваться как замкнутые, «закрытые» организации, заинтересованные лишь в достижении своих внутренних целей.

• Возникновение и развитие новых типов организаций, таких, как виртуальные, многомерные, интеллектуальные, круговые.

Таблица 4 Переход от современной организационной модели к модели XXIв.

Объект изменения

Современная модель

Будущая модель (XXI в.)

Организация

Иерархия

Сеть

 

Структура

Самодостаточность

Взаимозависимость

Ожидания работающих

Удовлетворение насущных нужд

Качественный рост персонала

Руководство

Автократичность

Целевая ориентация

Рабочая сила

Однородная

Принадлежность к разным культурам

Работа

Индивидуальная

Групповая

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация

Прибыль

Потребители

Ресурсы

Капитал

Информация

Управление

Совет директоров

Разные комбинации органов управления

Качество

Достижение заданного уровня

Бескомпромиссное достижение возможного уровня

В обществе происходят крупные перемены в структуре организаций. Их главная функция — свести воедино людей, обладающих широким спектром знаний, и создать им обстановку, в которой они смогут эффективно работать.

Формы организационного оздоровления предприятий в процессе антикризисного управления

Организационное оздоровление, проводимое в отношении предприятия включает систему мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения предприятия с целью предотвратить его банкротство или повысить его конкурентоспособность.

Системы организационного оздоровления различаются по целям:

·         ликвидация оздоровляющего (санируемого) предприятия и создание на его базе нового,

·         слияние (поглощение) предприятия с другой фирмой или компанией;

по методам оздоровления:

·         уменьшение акционерного капитала путем сокращения выпуска новых акций и их обмена на большее количество старых,

·         снижение номинальной стоимости акций,

·         предоставление правительственных субсидий и новых банковских  кредитов, льготных займов, льгот по налогообложению (отсрочке) платежей и др.;

по времени и срокам: долгосрочное оздоровление (градообразующие, стратегические предприятия), среднесрочное (от 3 до 5 лет) и краткосрочное (до 3 лет);

по содержанию: речь идет о программах оздоровления, направленных на радикальные изменения оргструктуры и масштабах всей фирмы, как вертикального, так и горизонтального характера или изменения касаются какого-либо одного подразделения или группы однородных подразделений (материально-техническое снабжение, сбыт, НИОКР, служба безопасности) и др.

Выбор вида организационного оздоровления осуществляется исходя из целей оздоровления, социально-экономических прогнозов, ресурсных возможностей, структурной и экономической политики фирмы и приоритетных направлений ее развития.

В соответствии с российским законодательством для повышения устойчивости предприятия и выхода его из кризиса могут быть использованы различные организационные механизмы: перепрофилирование производства, конверсия; закрытие (ликвидация) нерентабельных производств; исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами; приватизация имущества предприятия (продажи части имущества, продажи предприятия как имущественного комплекса, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки и пр.); внесение имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ.

Для смягчения и преодоления кризисных ситуаций на предприятиях часто используются такие формы организации управления, как холдинг.

Холдинговая компания — это корпорация, владеющая контрольным пакетом акций или долями в паях других компаний с целью контроля и управления их деятельностью, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять стратегический контроль над соблюдением интересов. Преимущество холдинговой компании состоит в том, что конкурентам она противопоставляет свою объединенность, консолидацию, увеличение объемов производства и сбыта, достижение эффективности в интеграции и движении производственных, финансовых потенциалов и человеческих ресурсов.

В настоящее время существует при тина холдинговых структур:

1) интегрированные промышленные компании;

2) конгломераты;

3) банковские холдинги.

Холдинг может быть создан либо в результате вычленения управляющей компании из уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ.

Каждое предприятие или акционерное общество, войдя в холдинговую систему, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.

По формам собственности холдинги могут подразделяться:

·         государственные,

·         частные

·         смешанные государственно-частные.

Другой формой организационного оздоровления предприятий (фирм) является формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). ФПГ — совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест. Среди участников ФПГ обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков и иных кредитных организаций. Участие больше чем в одной ФПГ не допускается.

Создание ФПГ осуществляется несколькими способами:

·         по инициативе участников,

·         по решению государственных органов,

·         по межправительственным соглашениям.

Участники ФПГ (юридические лица) учреждают центральную компанию ФПГ, которая является юридическим лицом (по отношению к создавшим ФПГ участникам) и основным обществом, уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел в ФПГ.

При создании ФПГ приоритетным надо считать их добровольный принцип формирования, в сочетании с разгосударствлением, постепенной приватизацией собственности производственных организаций и одновременным целевым инвестированием конкретных проектов ФПГ[4] (рис. 13).

ФПГ присущи оперативность и маневренность в управлении финансовыми потоками. Диверсификация деятельности придает большую устойчивость предприятиям группы и повышает конкурентоспособность их продукции, создает реальные условия и возможности для структурной перестройки производства.

При введении внешнего управления ФПГ особое внимание целесообразно сосредоточить на следующих направлениях деятельности:

• разработка и реализация коммерческих проектов, обеспечивающих возможность реализации продукции на отраслевых или региональных рынках;

• повышение эффективности формирования уставного капитала, ускоренных процедур банкротства, сочетания интересов крупных и мелких производителей при осуществлении совместной деятельности.

 

Лизинговая компания

Пенсионный фонд

Инвестиционная компания

Страховая компания

Коммерческий банк

Торговая компания

Центральная компания ФПГ

Производственное предприятие

Производственное предприятие

Производственное предприятие

Производственное предприятие

Производственное предприятие

Производственное предприятие

Ресурсы

Товары

 

При создании ФПГ целесообразно рассматривать исторически сложившиеся отношения производственных и научно-производственных объединений по совместному использованию территорий, объектов производственной инфраструктуры, природных ресурсов, производственных отходов, недвижимости и т. п.

В российских условиях становится весьма популярной такая организационная форма оздоровления предприятия (фирмы) и успешного ведения бизнеса, как франчайзинг.

Сущность франчайзинга состоит в таком способе ведения бизнеса, при котором фирма-франчайзер предоставляет своему партнеру (франчайзи) осуществлять определенный вид деятельности с использованием своей технологии, лицензии, фирменной торговой марки. Правовой основой взаимоотношений франчайзера и франчайзи является договор. В договоре обязательно должны быть отражены следующие моменты: полное описание бизнеса; территория, на которой предоставлено право на использование торговой марки, лицензии, технологии; срок действия договора и условия его расторжения или продления; величина первоначального взноса; условия и срок оплаты.

Кроме того, в договоре, как правило, предусматривается финансовый контроль над деятельностью франчайзи со стороны франчайзера. Следует учитывать, что конкретное содержание договоров франчайзинга может довольно существенно различаться в зависимости от вида деятельности, являющейся предметом соглашения и характера взаимоотношений между субъектами франчайзинга.

По мнению многих специалистов, франчайзинг открывает широкие возможности оздоровления малых и средних предприятий, не прибегая к кредитам, позволяет успешнее начать собственное дело, пользуясь опытом, знаниями и поддержкой со стороны преуспевающих фирм.

В практике антикризисных оздоровительных организационных мер получает развитие такая организационная форма, как факторинг. Суть факторинга — переуступка банку или специализированной компании неоплаченных долговых требований, возникающих между контрагентами в процессе реализации товаров и услуг на условиях коммерческого кредита. В факторинговых операциях участвуют три стороны: фактор-посредник, которым может быть коммерческий банк или специализированная компания, предприятие-поставщик; предприятие-покупатель.

Основная цель факторингового обслуживания — инкассирование фактор-посредником дебиторских счетов своих клиентов и получение причитающихся в их пользу платежей.

Инкассирование счетов с финансированием предполагает покупку факторинговой компанией счета-фактуры у клиента на условиях немедленной оплаты 80-90% стоимости отгруженной продукции, т.е. фактор-компания авансирует оборотный капитал своего клиента. Резервные 10-20% стоимости отгруженной продукции клиенту не выплачиваются, а бронируются на случай претензий в его адрес от покупателя по качеству продукции. Факторинговая компания взимает с клиента: комиссионные за инкассацию счетов, процент по факторинговому кредиту. Этот процент обычно на 1-2 пункта выше учетной ставки.

Факторинговое обслуживание наиболее эффективно для малых и средних предприятий, которые традиционно испытывают финансовые затруднения из-за несвоевременного погашения долгов дебиторами. Вместе с тем не всякое предприятие, относящееся к этой категории, может воспользоваться услугами факторинговой компании. Так, факторинговому обслуживанию не подлежат: предприятия с большим количеством дебиторов, задолженность которых выражается небольшой суммой; предприятия, занимающиеся производством нестандартной продукции; строительные и другие фирмы, работающие с субподрядчиками; предприятия, реализующие свою продукцию на условиях послепродажного обслуживания, и др.

Оздоровлению предприятия может способствовать формирование надлежащей организационной культуры. Особое внимание обращается на моделирование ролей, обучение сотрудников как они должны поступать в тех или иных ситуациях. Например, о порядке на рабочем месте, прием и отношение к посетителям, правила поведения и т.д. В некоторых организациях разрабатываются алгоритмы: беседы с поступающим на работу, знакомство их с историей предприятия и др. Позитивную роль на оздоровление организационной культуры оказывают: критерии наград и статусов.

Весьма распространенным методом поддержания культуры фирмы являются критерии подбора и продвижения сотрудников. Преуспевающие фирмы при подборе кандидатов на выдвижение чаще всего отдают приоритет своим работникам или по рекомендации своих сотрудников привлекают специалистов из других фирм.

Позитивно воздействует на оздоровление и утверждение сильной организационной культуры организационная обрядность, т.е. мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу, например, обряды при переходе на другую должность, или при переходе из одного подразделения в другое и представление руководителем сотрудника новому коллективу, визиты вежливости коллег-смежников и т.д.

Формой этого обряда являются приемы, коллективные выезды на природу, совместные посещения концертов, просмотр театральных постановок и т.п. Даже некоторые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, если рядовые сотрудники, младший и средний менеджмент в их разработке и обсуждении принимают непосредственное участие.

Значительное воздействие на оздоровление и формирование организационной культуры оказывает руководитель предприятия (корпорации), который заявляет фундаментальные ценности организации и воодушевляет работников претворять их в жизнь. В корпорациях, в которых руководство рассматривает персонал как средство, а величину заработной платы — как издержки производства, в условиях свертывания производства, не колеблясь, резко сокращает число сотрудников, часто толком не объясняя причины сокращения, что, разумеется, не одобряется большинством работников и вызывает их недовольство действиями руководства предприятия. В корпорациях, в которых человек рассматривается как ценный капитал, руководство на встречах с трудовым коллективом, с профсоюзным активом доходчиво объясняет сложившуюся ситуацию, выслушивает их мнения, советы и рекомендации относительно того, что предпринять в этих условиях. В результате отношения взаимного доверия и сотрудничества устанавливаются между руководством и большинством работников.

Перед руководством кризисного предприятия часто стоят две группы проблем, связанных с оздоровлением социальной напряженности:

• обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

• снижение социально-психологической напряженности, вызванной неопределенностью и недостаточной информированностью сотрудников предприятия.

Первая группа проблем должна решаться в соответствии с действующим законодательством. Руководство предприятия должно сокращенным сотрудникам выплатить заработанные деньги и причитающиеся доплаты и компенсации; организовать переподготовку высвобождаемых и переводимых на другую работу; оказывать содействие в трудоустройстве высвобождаемых работников.

Вторая группа проблем может быть решена с помощью организации специальных консультативных семинаров и юридических консультаций о правах и возможностях персонала на предприятии и на рынке труда.

Вопросы

1. Что понимается под совершенствованием организационных структур?

2. Чем обусловлена необходимость совершенствования организационных структур предкризисных и кризисных предприятий?

3. Назовите основные тенденции в развитии организационных структур.

4. Назовите и проанализируйте основные формы организационного оздоровления предприятий.

Литература

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2001.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. Изд. 4-е перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.

Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991.


Информация

Комментировать статьи на нашем сайте возможно только в течении 60 дней со дня публикации.

Популярные новости

Статистика сайта



Rambler's Top100



 
Copyright © НеОфициальный сайт факультета ЭиП