Вы на НеОфициальном сайте факультета ЭиП

На нашем портале ежедневно выкладываются материалы способные помочь студентам. Курсовые, шпаргалки, ответы и еще куча всего что может понадобиться в учебе!
Главная Контакты Карта сайта
 
Где мы?
» » » РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ УПРАВЛЕНИЯПО ФУНКЦИЯМ К УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРОЦЕССАМ

Реклама


РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ УПРАВЛЕНИЯПО ФУНКЦИЯМ К УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРОЦЕССАМ

Просмотров: 1799 Автор: admin

РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ УПРАВЛЕНИЯПО ФУНКЦИЯМ К УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРОЦЕССАМ  

Введение

  Новая стадия развития человечества – построение информационного общества, зародившегося в недрах индустриального в начале столетия и развивающегося в наши дни, – разрушила изолированность организаций и сделала малоэффективными те из них, которые использовали структуру и тип управления, способствовавшие такой изолированности. Одним из важных проявлений этого процесса явилось существенное сближение производителя с потребителем, что заставило еще более оперативно реагировать на изменяющиеся требования последнего и более качест­венно их удовлетворять. Резко возросло взаимодействие потребителей на рынке. Конкретный рынок стал во многом определять структуру организации.

  В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог выиграть тот, кто наиболее эффективно приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в управленческой литературе особое внимание уделяется изменению парадигмы управления, господствовавшей в бизнесе многие десятилетия. Это изменение заключается в переходе управления от функционального базиса к осуществлению бизнес-процессов, при котором потребителей и самих менеджеров интересуют не отдельные функции, выполняемые работниками, а процессы, направленные на удовлетворение организацией тех или иных потребностей]. К сожалению, за редким исключением, это новое направление практически не получило отражения в отечественных исследованиях по вопросам управления.

Цель настоящей статьи – дать основные характеристики традиционному типу управления по функциям, выявить причины необходимости изменения управленческой парадигмы и описать особенности новой организации, управляемой на основе бизнес-процессов.

Основное внимание уделяется вопросу развития системы управленческой информации как инструмента, способствующего таким радикальным изменениям.

Традиционное управление по функциям

Большинство современных организаций, вне зависимости от того, в какой отрасли они действуют, насколько наукоемки их продукты или услуги или в какой стране они работают, используют стиль работы и организационную структуру, уходящие корнями в идеи и принципы, выдвинутые Адамом Смитом в работе "Богатство народов" в 1776 году. В ней Смит доказал, что промышленная революция создала для производителей беспрецедентные возможности увеличить производительность труда работника и тем самым сократить затраты не просто на несколько процентов, чего возможно достичь, заставив рабочих действовать быстрее, а существенным образом – изменив подход к организации работы. В основу нового подхода легла идея о разделении труда. Каждый работник уже не осуществлял весь процесс изготовления продукта от начала до конца, а сосредотачивался на выполнении одной простой функции, что в совокупности приводило к резкому увеличению производительности труда.

Преимущества разделения груда Смит описал в виде трех основных моментов: "Во-первых, увеличение производительности каждого отдельного работника, во-вторых, экономия времени, которое обычно теряется при переходе от одной операции к другой, и, наконец, применение большого числа машин, сокращающих ручной груд и позволяющих одному работнику выполнять работу многих".

Принцип разделения или специализации труда и последующей фрагментации работы положен в основу деятельности абсолютного большинства организаций. Чем крупнее компания, тем большей специализацией обладают ее работники и тем больше количество отдельных этапов, на которые разделена вся работа. Это в полной мере относится не только к производственным структурам, но и к орга­низациям, оказывающим услуги, например к страховым компаниям, финансовым институтам и т. д.

Следующим эволюционным шагом в развитии современных деловых организаций явились идеи управляющих крупнейшими автомобильными корпорациями начала нашего века – Генри Форда и Альфреда Слоуна.

Форд развил концепцию Смита о разделении труда в применении к мелким, повторяющимся операциям. Вместо того чтобы использовать высококвалифицированных рабочих, собирающих автомобиль полностью, Форд сократил операции для каждого рабочего до простейшей задачи, выполняемой заданным способом. Работнику не требовалось больше тратить время на переход от одной операции к другой, поскольку конвейер доставлял объект работы к работнику. Такое разделение процесса сборки автомобиля на серию отдельных операций значительно упростило работу, но одновременно усложнило процесс координации в завершающей стадии – сборке автомобиля.

Альфред Слоун, преемник основателя компании General Motors Уильяма Дюрана, в свою очередь, создал прототип системы управления, требующейся для эффективной работы. Ни Форд, ни Дюран не определили, как управлять огромной организацией с конвейерным производством. Дюран, из-за многообразия моделей автомобилей, производимых General Motors, постоянно сталкивался с проблемами пе­репроизводства некоторых моделей для внутреннего рынка или недостатка ресурсов для производства необходимого количества автомобилей других моделей. Слоун усовершенствовал предложенную Фордом производственную систему, которую, пользуясь современной терминологией, можно назвать "массовым производством".

Слоун создал мелкие децентрализованные отделы, которые могли контролироваться менеджерами посредством простого наблюдения за производством и финансовыми показателями. Был создан свой отдел для каждой модели автомобиля – "Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Кадиллак", а также отделы, производящие основные узлы – двигатели и коробки передач.

Слоун применил идею Адама Смита о разделении труда к управлению, так же как Форд применил ее к производству. По мнению Слоуна, управляющим компании не требовались специальные знания о производстве, поскольку контроль за функциональными областями осуществлялся специалистами. Управляющие, в свою очередь, являлись финансовыми экспертами и работали с показателями объема продаж, прибыли и потерь, долей рынка и т. п., получаемыми из различных отделов компании. На основании таких показателей проводился анализ работы отделов, и при неудовлетворительных результатах принимались соответствующие меры.

Управленческие инновации Слоуна помогли решить многие проблемы, возникающие при расширении компании. Так, он, в дополнение к профессионалам в области производства, ввел в компанию новых специалистов по маркетингу и финансам.

Последний эволюционный шаг в развитии функционального подхода относится к американскому опыту 1950-х годов, периоду значительного экономического роста. Опыт корпораций типа AT&T и General Electric нашел отражение в способе управления в своих отраслях. Управляющие верхнего звена этих корпораций при помощи разработанных методик планирования определяли желаемую организацию производства, объем инвестиций, необходимый для этого, и ожидаемых доходов. Огромный штат контролеров, специалистов по планированию и аудиторов был задействован для сбора данных о деятельности отдельных подразделений и доведения планов действия до "операционных" менеджеров.

  Такая организационная модель распространилась по всей Европе и в Японии. Она же была типичной и для предприятий СССР. Спроектированная в период возрастающего спроса, эта форма корпоративной организации полностью соответствовала послевоенному времени.


Основной заботой управляющих в 1960-е годы была производственная мощность, т.е. способность соответствовать постоянно возрастающему спросу. Чтобы не потерять рынок сбыта и не вкладывать огромные средства в расширение производства, компании создавали все более сложные системы планирования, финансирования и контроля.

Стандартная пирамидальная организационная структура большинства предприятий вполне соответствовала внешнему окружению, поскольку обладала определенной гибкостью: при необходимости расширения производства дополнительно набирались рядовые работники, а затем соответственно формировался штат управляющих нижнего и среднего звена.

Такой тип организации идеально поддавался контролю и планированию. При фрагментации работы на отдельные операции контролеры могли легко отслеживать четкость и точность ее выполнения, а контролеры контролеров – делать то же самое. Бюджет легко разрабатывался и отслеживался по отдельным подразделениям, и планы составлялись и осуществлялись на той же основе.

Однако по мере роста количества операций весь процесс производства становился все более сложным, и соответственно управление таким процессом становилось все более трудным. Расширение штата работников среднего звена – функциональных управляющих и менеджеров – стало проблемой для организации и потребовало увеличения числа уровней иерархии.

Другой проблемой явилось фактическое отдаление управленческих структур от потребителей продуктов или услуг. Вместо конкретных клиентов менеджеры имели дело с обезличенными цифрами, на основе которых и вырабатывалась стратегия компании.

К недостаткам функционального управления относятся также отсутствие необходимых коммуникаций между работниками, занятыми выполнением отдельных функций, а также координации деятельности различных функциональных подразделений и, вследствие этого, задержки в принятии решений. Все это в совокупности определяло объем неоправданных затрат компании. В течение долгого времени такие затраты не были проблемой, поскольку не относились к какому-либо конкретному подразделению и не анализировались руководством.

Реалии сегодняшнего дня кардинально отличаются от предшествующих десятилетий. Старый принцип организации производства – разделение труда, на основе которого строилась деятельность предприятий со времени провозглашения этого принципа Адамом Смитом, – больше не работает. Сегодня внешняя среда организации непостоянна и непредсказуема – рост рынка, требования потребителя, жизненный цикл продукта, характер конкуренции.

Три силы, раздельно и в совокупности, определяют необходимость нового типа управления организацией: потребители, конкуренция и изменения в экономике. Хотя в этих понятиях нет ничего нового, их основные характеристики качественно изменились по сравнению с прошлым.



1. Усиление власти потребителей. С начала 1980-х годов в развитых промышленных странах баланс сил во взаимоотношениях продавец – покупатель изменился. Приоритет перешел от производителя к потребителю. Состояние современного рынка определяется тем, что хочет иметь потребитель, когда, каким образом и сколько он готов за это заплатить. В такой ситуации компании, ориентированные на массовый рынок, более неприемлемы. Индивидуализация запросов потребителя заставляет компании дифференцироваться. Существенной причиной превалирования интересов потребителя является все большая его информированность. Развитие коммуникационных и информационных технологий, таких как электронная почта, компьютерные сети и т.п., значительно расширяют для потребителя возможности сравнения и выбора.



2. Интенсификация конкуренции. До недавнего времени конкуренция подчинялась простому закону – компания, выходящая на рынок с приемлемым товаром или услугой по приемлемой цене, сможет осуществить продажу. Сегодня конкуренция не только усилилась, но и изменилась качественно. На конкурентоспособность товара влияют многие факторы: цена, качество, наличие послепродажного обслуживания и т.п. Глобализация экономики устранила барьеры между государствами, лишив компании национальной зашиты. Новые компании, выходя на рынок, не придерживаются традиционных правил бизнеса и зачастую выигрывают конкурентную борьбу за потребителя.



3. Постоянные изменения в экономике. Изменения коснулись не только потребителя и характера конкуренции, но и качества самих изменений. Они становятся постоянными и возрастающими, увеличивается их масштаб. Глобализация экономики ведет к конкуренции с огромным числом компаний, скорость совершенствования технологий требует постоянных инноваций, цикл изготовления продукта сокращается от нескольких лет до нескольких месяцев. Вместе с этим сокращается время разработки и предоставления новых продуктов или услуг, что диктуется необходимостью первыми выйти с ними на рынок. Внешняя среда, которую компания не может целиком контролировать, является для нее постоянным источником проблем, и в этом заключается причина большинства нововведений в современном бизнесе.



Перечисленные выше факторы поставили современный бизнес в новые условия, в которых стало очевидно, что компании, спроектированные и успешно управляемые в одной среде, не могут эффективно действовать в другой, не изменив кардинально принципов своей работы. Таким радикальным изменением стал переход от управления по функциям к управлению по бизнес-процессам, получивший название реинжениринг.

Управление по бизнес-процессам

Идея ориентации на процессы вместо функциональных задач возникла в Японии в конце 1950-х – начале 1960-х годов. Ограниченность доступных ресурсов поставила перед японскими корпорациями задачу минимизировать отходы производства, а для успешной конкуренции добиться превосходства в качестве и сокращения издержек. Лидером на этом пути стала компания Toyota, посвятившая более двадцати лет созданию своей производственной системы. Руководство компании сочло целесообразным направить основные ресурсы на создание эффективной управленческой системы, полагая, что рыночные преимущества последуют позже. После нефтяного эмбарго в начале 1970-х годов большинство японских компаний обратились к опыту Toyota, применяя аналог ее производственной системы в своих организациях.

  Европейские и американские компании, в меньшей степени, чем Япония, пострадавшие от энергетического кризиса, не предприняли радикальных шагов по переосмыслению принципов своей деятельности и столкнулись к концу десятилетия с преобладанием японских компаний на своих рынках, особенно в Северной Америке. Тактические инструменты превратились в стратегическое оружие японских производителей].

  Анализ ситуации, проведенный американскими специалистами, показал, что одной из существенных причин японского преимущества стали ориентированные на процесс системы производства и управления: "точно в срок" (just-in-time – JIT) и "всеобщее управление качеством" (Total Quality Management – TQM). Примером различий между американской классической стратегией массового производства и более гибкой, ориентированной на процесс японской стратегией могут служить результаты сравнительного исследования работы двух конкурирующих компаний – поставщиков узлов для автомобилей, проведенного Сталком и Хутом в конце 1980-х годов].



Производственные показатели


Фирмы

американская
японская

Количество типов продукта
11
38

Количество произведенных узлов

на одного рабочего
43100
61400

Штат работников:

основные работники
107
50

обслуживающий персонал
135
7

Всего
242
57

Себестоимость одного узла
$ 100
$49



  Такая ситуация заставила западные компании пересмотреть отношение к организации своей деятельности. К концу 1980-х годов появляется термин "реинжениринг бизнес-процессов" (Business Process Reengineering – BPR), означающий переход от функционального управления к управлению по процессам. Классиками новой теории управления стали Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, опубликовавшие свою книгу "Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе". Определение, данное авторами реинженирингу, следующее: "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в важнейших показателях ее деятельности: затраты, качество, услуги и скорость".

Реинжениринг бизнес-процессов – это революционный подход к реструктурированию процессов создания ценности в организации. Идея состоит в повышении производительности, качества продукции и услуг за счет раскрытия потенциальных возможностей отдельных работников и производственных групп. Революционность заключается в том, что вместо попытки улучшить уже существующие процессы и организационные формы эта концепция предлагает отбросить их и начать все сначала.

  Журнал The Economist так описывает теорию реинжениринга: "Реинжениринг объединяет нескольких управленческих концепций. С одной стороны, он включает элементы японских теорий об экономичном, гибком производстве, наряду с системой "точно в срок", с другой — американские концепции о перепроектировании компаний "снизу вверх". По существу, реинжениринг утверждает, что, желая остаться конкурентоспособными, компании должны забыть о старой практике внутреннего разделения на бюрократические "сферы влияния", при котором внимание сосредотачивалось на отдельных функциях, таких как продажи, маркетинг и эккаунтинг, а вместо этого переключиться на бизнес-процессы, нацеленные на удовлетворение потребителя".

BPR ориентируется прежде всего на потребителя. Основная его цель – создание такой организации, которая будет способна обеспечить продуктами и услугами необходимого качества всех потребителей, как внутренних, так и внешних. Фокусирование на бизнес-процессах является тем же самым, что и сосредоточенность на этапах производства в организации, создающей конечный продукт путем вложения определенных средств. Задача BPR – изменить сами принципы деятельности (выделено мной. – В.Л.), что предполагает анализ организации работы людей в компании и технологий, которые они используют.

Переход от функциональной специализации к групповой работе крайне важен в BPR. Суть этого перехода заключается в том, что на смену огромному количеству работников, выполняющих различные функции, приходят небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Другими важными аспектами являются применение методов поддержки создания групп, развитие информационной технологии, сокращение уровней иерархии, реформирование системы вознаграждения, стратегии и организационной культуры.

  Организация, управляемая по процессам, имеет существенные структурные отличия от функциональной. Деятельность компании представлена в виде горизонтальных бизнес-процессов, пересекающих основные функции и замыкающихся на потребителе.

Преимущества применения реинжениринга уже стали очевидными. Согласно результатам исследования консалтинговой компании CSC Index, в начале 1994 года 69% американских и 73% европейских компаний уже участвуют в одном или нескольких проектах по реинженирингу, а половина остальных компаний рассматривает подобные проекты.

В Северной Америке на новые разработки влияют в основном конкуренция и требования потребителей, и потому основное внимание уделяется бизнес-процессам, напрямую связанным с потребителем: их обслуживанию (25%), выполнению заказов (16%) и привлечению новых клиентов (11%). В Европе приоритет принадлежит снижению затрат в процессе производства и сфере услуг (23%). На обоих континентах лишь небольшое число проектов было посвящено различным рабочим процессам: 9% проектов направлены на построение связей в цепочке внутреннего снабжения, 6% – на корпоративные информационные системы, 4% – на развитие продукта и т.д.

  Многие компании, использовавшие реинжениринг, сообщили о значительных успехах. Годовой доход американской горнодобывающей компании, например, увеличился на 30%, доля рынка – на 20%, в то время как затраты сократились на 12%, а бизнес-цикл уменьшился на 25%. Европейская торговая группа достигла 50%-ного сокращения бизнес-цикла и 15%-ного увеличения эффективности.



Переход к управлению по бизнес-процессам

  Конечная цель реинжениринга состоит в полном изменении функциональной структуры организации в соответствии с принципами управления по процессам. Как должна выглядеть эта новая организация? Лучшей моделью, созданной на сегодняшний момент, является кросс-функциональная организация. Кросс-функциональное управление определяется как "управленческий процесс, спроектированный для поддержания и усиления междивизиональных коммуникаций и координации деятельности всей компании". Впервые такая система была применена в компании Toyota в начале 1960-х годов. К настоящему моменту она широко распространена в Японии и США, например в таких крупных компаниях, как Ford, Kodak, Hewlett-Packard.

Не существует универсального способа создания кросс-функциональной организации, каждая компания имеет свою специфику. Однако можно выделить ряд основополагающих принципов перехода к управлению по бизнес-процессам.

Строить организацию вокруг процессов, а не задач. Несмотря на кажущуюся очевидность этого момента, достижение его на практике сопряжено с рядом трудностей, связанных, в частности, с необходимостью переходного периода от "функционального" управления к "процессному". На этом этапе важно отделить общее управление от оперативного контроля. Управление, занимающееся наиболее общими проблемами, должно сосредоточиться на верхнем уровне организации, оперативный контроль – заниматься отслеживанием того, как осуществляется работа на нижнем уровне, где она может оставаться "функциональной". При такой структуре традиционная "функциональная" организация сохраняется до уровня управления, где переходит в "процессную". Находящиеся в подчинении сразу нескольких менеджеров работники, осуществляющие оперативный контроль, оказываются под сильным влиянием ориентированного на процесс руководства. С другой стороны, менеджеры, отвечающие за процесс, должны сотрудничать с несколькими функциональными подразделениями и между собой, чтобы представлять унифицированные запросы.

Уменьшить число уровней иерархии. Поскольку новая организация проектируется исходя из запросов потребителя, вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которые полностью отвечают за закрепленный за ними процесс и действуют в его рамках. В период создания такой структуры целесообразно строить иерархию по принципу широкого масштаба управляемости, положив в основу не количество людей в организации, а уровень сложности выполняемых работ и ответственности.

Сосредоточить фокус на рабочих группах. Хорошо организованные рабочие группы не требуют такого большого числа управляющих, как коллектив, состоящий из отдельных работников, поскольку обладают способностью самоуправления. Именно поэтому в качестве структурных единиц организации предпочтительно использовать группы. Как правило, существует две категории таких групп: постоянные, создающиеся в организации для сотрудников, занимающихся одним и тем же процессом, и временные, как правило, на управленческом уровне, формиру­ющиеся для решения специфических проблем, возникающих в ходе работы. Управляющие рабочими группами должны стараться ставить перед ними ясные и выполнимые задачи, поощрять не только отдельных работников, но и всю группу и, наконец, повышать компетентность рабочих групп, для чего должны быть разработаны соответствующие программы обучения и информационного обмена.



Особая роль системы управленческой информации

Управленческие информационные системы разрабатываются в организациях для следующих целей:

– решение проблем и принятие управленческих решений, что включает выявление проблемы как отклонения действительного от желаемого;

– анализ проблемы;

– выработку альтернативы;

– принятие управленческого решения;

– отслеживание выполнения решения и вызванных этим изменений;

– оперативный контроль управленческой деятельности;

– оценку работы.

Однако роль информационной системы выходит за эти рамки и оказывает влияние на сами методы управления.

  Развитие стратегии бизнеса во многом формирует систему управленческой информации. В то же время информационная система обеспечивает потенциал для такого развития, определяя желательность или необходимость изменений, их объект и способ осуществления. Наряду с другими параметрами, такими как экономические и рыночные факторы, информационная система принимается в расчет при определении путей развития бизнеса. Что же касается технологических особенностей информационной системы, то они не имеют решающего значения – важно, для чего информационная система используется и по каким принципам она развивается. Опыт передовых компании в области реинжениринга – IBM, Ford и Kodak – показывает, что инструментом, с помощью которого они смогли отказаться от старых принципов работы и создать новые модели процессов, явилась современная информационная система.

Таким образом, проблема перехода управления от функций к процессам трансформируется в проблему создания и развития соответствуюшей системы управленческой информации в организации. Основными характеристиками такой системы являются следующие:

– нацеленность на потребителя;

– связь с внешним окружением через миссию организации;

– ориентация на процессы.



Заключение

В настоящей статье представлены важнейшие тенденции современного этапа развития бизнеса. На основе исторического анализа традиционного типа управления по функциям и рассмотрения существующих реалий можно сделать вывод, что обращение управления к бизнес-процессам, происходящим в организации, является необходимостью для компаний, стремящихся к превосходству. Важнейшим инструментом, используемым для проведения столь радикальных изменений, является внутрифирменная система управленческой информации. Созданная и развиваемая на новых принципах ориентации на процессы, она сама, в свою очередь, способствует переходу к новому типу управления.

Реинжениринг успешно осуществляется в большинстве западных корпораций, принося первые положительные результаты. Рано или поздно важность такого перехода осознают и отечественные бизнесмены. Управленческая наука может и должна предложить им методологическую основу осуществления таких изменений.



Литература



1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. – М.: Изд-во Московского университета, 1995.

2. Нас встретил Ижевск (Ижевская конференция Ассоциации развития управления 4 – 7 июля 1996 г.) // Менеджмент, 1996. № 3.

3. Balle, M. The Business Process Reengineering, Action Kit. – Kogan Page Limited, London, 1995.

4. Johansson, H. Business Process Reengineering, Breakpoint Strategies for Market Dominance. – John Wiley & Sons, Chichester, 1993.

5. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. – Harper Business, New York, 1993.

6. Hammer, M. The Reengineering Revolution Handbook. – Harper Collins Publishers: London, 1996.

7. Reengineering Europe // The Economist. February 26, 1994.

8. Stalk, G., Hout, T. Competing Against Time. – Free Press, New York, 1990.



Популярные новости

Статистика сайта



Rambler's Top100



 
Copyright © НеОфициальный сайт факультета ЭиП